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Quem você contrata é quem seus clientes “encontrarão”
Jeff Weiner disse uma vez: “O talento é nossa prioridade número um”.
Essas palavras têm estado na minha mente desde nossos dias de trabalho juntos. Eles se tornaram minha própria estrela do norte na construção de uma organização de alto desempenho na Pure Storage.
A criação de uma cultura e sistema de valores centrados no cliente começa com a contratação. Cada pessoa e departamento precisa priorizar uma ótima experiência do cliente: ela vem do topo, de novas contratações no nível mais jovem e de todas as subculturas intermediárias.
Contratamos por valores muito específicos e priorizamos honrar os talentos de nossos colegas, não importa de onde eles venham. Quando você prioriza talentos e valores primeiro na contratação e, em seguida, experiência em tecnologia específica, é mais provável que você crie uma cultura dinâmica, não uma cultura pré-fabricada.
É assim que a Zappos também faz. A empresa diz que só atrai novas contratações que “acreditamos que protegerá nossa cultura, independentemente do conjunto de habilidades ou do potencial de geração de receita”. O Chefe de Gabinete da Zappos, Jamie Naughton, afirma: “Cada contratação tem a capacidade de mudar a cultura para o positivo ou o negativo. E se você fizer muitos compromissos em sua decisão de contratação, você acabará com um desequilíbrio em sua cultura. ”
Mas o que é ainda mais interessante para mim quando penso sobre talento é como um compromisso com a construção de uma base baseada em valores pode se manifestar além das paredes da empresa. Este é o cruzamento de talentos e clientes, e onde a cultura da empresa, bem feita, faz toda a diferença.
Sim, você pode medir a cultura
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Muitas vezes me perguntam: “Como você sabe se sua cultura está prosperando ou conduzindo os comportamentos corretos internamente para impactar a satisfação do cliente? Existe uma correlação direta? ”
Assim como você faz com tantas áreas do negócio, você mede e acompanha a cultura. Isso pode parecer desafiador – medir a cultura parece muito mais amorfo do que, digamos, rastrear cliques em sites ou leads de vendas. Mas isto pode ser feito. A chave é amarrar as métricas à obsessão do cliente, uma vez que é um impacto subsequente de uma cultura vital. Algumas dicas para fazer isso bem:
Avalie o sentimento e o envolvimento dos funcionários. Faça check-ins dos funcionários a cada seis meses. Você pode perguntar: “Qual é a probabilidade de você recomendar nossa empresa como um ótimo lugar para trabalhar?” para avaliar como os funcionários veem o negócio. Isso parece refletir a noção de que, quando seus funcionários se sentem ouvidos, eles, por sua vez, ficam ansiosos para ouvir, aprender e replicar esse ciclo de feedback para os clientes.
Rastreie o NPS da empresa e do cliente e torne-o significativo para os funcionários. Temos orgulho de nossas pontuações NPS de classe mundial – um Pure Employee NPS de 87 e um cliente NPS de 85 – e consideramos a satisfação de nossos clientes com Pure como parte de nosso cálculo de bônus para funcionários elegíveis. Além disso, nossa crença central na igualdade tornou-se tão entranhada no tecido de nossa cultura que o compromisso de nossos funcionários com a diversidade, inclusão e pertencimento se estende à forma como tratamos nossos clientes.
A cultura é o coração da sua empresa
Pode soar como um cartão da Hallmark, mas uma cultura de amor e respeito criada por líderes como Brad Smith e Jeff Weiner realmente deixa as pessoas felizes por vir trabalhar e se conectar com os colegas.
O 2020 Information Security Maturity Report do ClubCISO oferece uma leitura interessante.
Ele compila as respostas de 100 de seus membros a um questionário enviado em março de 2020, na época da decisão de bloqueio do COVID-19 no Reino Unido. Comparar os resultados ano ou ano não é totalmente significativo para tais pesquisas, na ausência de qualquer forma de normalização de dados (você não tem garantia de que o painel respondente seja o mesmo ano após ano); ainda assim, alguns padrões interessantes emergem.
O entrevistado típico é um CISO que trabalha para uma organização de médio ou grande porte (82% têm mais de 500 funcionários), com sede no Reino Unido ou Irlanda (75%) e passou mais de 10 anos na indústria de Infosec (69% ); 60% estão em suas funções atuais há menos de 2 anos.
Coletivamente, eles pintam um quadro um pouco desconfortável: O quadro das funções e práticas de segurança do CISO ainda operando de baixo para cima, desconectadas da dinâmica do negócio: Quando questionados sobre quais preocupações afetam mais sua capacidade de cumprir os objetivos, 49% mencionam a cultura de a organização (como se não fizesse parte dela), 36%, a velocidade da mudança nos negócios (como se estivesse acontecendo ao seu redor, mas sem eles), 33%, o nível de apoio do conselho (embora em resposta a outra pergunta , 58% dizem que gostariam de reportar ao nível do conselho …).
Seria fascinante fazer algumas perguntas aos chefes diretos dos entrevistados e comparar os resultados.
É claro que, em tal contexto de alienação do negócio, os orçamentos são difíceis de conseguir para os CISOs (41% mencionam os orçamentos como uma preocupação principal e 57% mencionam pessoal insuficiente), a frustração aumenta e leva ao desgaste: Quando perguntados por que eles saíram em sua última função, 47% dos entrevistados mencionaram “não concordar com a liderança sênior” (!), não ter recursos suficientes para tornar sua função um sucesso (em sua opinião, é claro) ou frustração com a abordagem de segurança de sua organização.
Mas outro fato chocante é que 89% dos entrevistados dizem que não têm um modelo operacional de segurança em vigor (82% dizem que estão trabalhando em um em vários graus). Este elemento por si só coloca o resto da pesquisa em perspectiva: na ausência de uma estrutura estruturada para trabalhar, a maioria das práticas de segurança cibernética só pode operar “à medida que avançam”, no modo de projeto ou no modo de combate a incêndios: como você pode justificar orçamentos, atrair ou reter talentos sem um referencial contra o qual trabalhar e na ausência de um modelo de governança, funções, responsabilidades e – até certo ponto – planos de carreira claros?
E, novamente, como você pode alegar que não tem equipe suficiente na ausência de um modelo operacional de destino, detalhando as tarefas e os recursos necessários para entregar essas tarefas? Só pode ser um exercício de dedo no ar; o mesmo tipo de cheiro que qualquer CFO decente sentiria a quilômetros de distância.
Esse tipo de função de segurança cibernética empírica, de baixo para cima e desenvolvida organicamente não funciona e precisa evoluir.
O que é necessário é estrutura, visão de negócios e envolvimento de cima para baixo.
A ênfase na cultura de segurança em todo o relatório é valiosa e significativa, mas não pode ser o único eixo de ação para o CISO: a conscientização sobre segurança sempre foi um fruto fácil e fácil de vender para os CISOs quando eles não conseguem encontrar outras alavancas. Você não pode errar ao distribuir tapetes de rato e folhetos, e isso não custa nada para o mundo. Mas não é disso que se trata a mudança cultural. E não pode haver nenhuma mudança cultural que não aconteça de cima para baixo.
A cultura de alienação que muitos CISOs desenvolveram é provavelmente confortável para alguns; sempre há alguém para culpar (“o negócio”) e outro trabalho interessante para se mudar depois.
Mas não ajuda as organizações e a sociedade em geral.
Para quebrar essa espiral de falhas, o perfil do CISO precisa evoluir e o conselho precisa assumir a responsabilidade.
Não se trata mais apenas de tecnologia – se é que alguma vez foi. Trata-se de proteger a empresa contra ataques cibernéticos que agora se tornaram uma questão de “quando, não se”. Isso não é mais algo que você pode empurrar para baixo na organização.
Se a diretoria não vê a necessidade – ou não se sente qualificada – para intervir, nada nunca mudará para sempre em torno da segurança cibernética, porque ela simplesmente se tornou muito complexa e transversal. As abordagens de baixo para cima continuarão despejando dinheiro pelo ralo e os CISOs continuarão a sair a cada dois anos, por frustração. E as violações continuarão a acontecer.
Se o conselho quiser definir direções, eles devem dirigir: Nomear alguém em quem eles confiem e com quem possam conversar (não precisa ser um tecnólogo) e capacitar essa pessoa para construir ou reconstruir práticas de segurança cibernética em toda a empresa, à luz de o que a diretoria deseja e espera.
A crise do COVID está apresentando à maioria das organizações situações sem precedentes, mas não torna a segurança cibernética uma prioridade. Pelo contrário, a segurança cibernética – seja no suporte de trabalho remoto, e-commerce ou cadeias de abastecimento digitalizadas – será um pilar do “novo normal”.
Agora é a hora de lidar com w
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Poder, remuneração e prestígio nas organizações
As teorias sociológicas funcionalistas – formuladas por Robert Merton e Talcott Parsons –, deram muita importância às posições de status, papel e função que os indivíduos podem vir a desempenhar tanto na sociedade em que vivem como no âmbito de uma organização da qual sejam membros. Embora haja exceções, as análises funcionalistas com foco nas organizações encontram uma correspondência entre a posição hierárquica do indivíduo e as condições de riqueza, poder, prestígio e privilégios. Aplicando a abordagem funcionalista para compreender a dinâmica do ambiente interno das organizações, autores como Marcondes e Bernardes (2009) analisam o poder a partir de três estruturas:
1) A estrutura de prestígio ou de posições: envolve aspectos característicos que indicam a posição (ou status) do chefe, que geralmente fica encarregado da realização de cerimônias; possui condições de distribuir aos subordinados benefícios e privilégios (permitir que cheguem mais tarde, fornecer licença, dentre outros privilégios); dispõe de certos elementos simbólicos no ambiente de trabalho, tais como a aparência de sua sala, a decoração e a mobília; são elementos que precisam ser bem perceptíveis para que os subordinados saibam demarcar a posição da chefia.
2) A estrutura de salário: trata-se da retribuição monetária que a empresa fornece ao funcionário. Teoricamente, o salário deve ter uma correspondência com a contribuição que o trabalho do indivíduo gera monetariamente para a organização; ou seja, o lucro, o sucesso da empresa, a redução de custos, o aumento do faturamento. Porém, na prática isso é difícil de quantificar individualmente, e por esse motivo as organizações costumam relacionar diretamente os salários ao prestígio da posição. Ou seja, os salários guardam íntima relação com o nível hierárquico dos As Maiores Reclamações Sobre Comprar Seguidores Teste E O Motivo Pelo Qual Elas Não Fazem SentidoPor que tanta gente fala sobre comprar seguidores teste? Já parou pra pensar o que automação instagram podem ter visto de vantajoso nesse assunto? Bom… [COMPLETE AQUI] e é por isso que para comprar seguidores teste gratis saber sobre comprar seguidores instagram teste de comprar seguidores teste pode impulsionar sua meta de [COMPLETE]funcionários, juntamente com as capacidades exigidas para o cargo e a oferta e procura de mão de obra especializada (por exemplo, a necessidade das organizações de contar com profissionais especializados para determinadas funções que podem estar em falta, e como forma de atrair este tipo de profissional a saída acaba sendo a oferta de salários elevados).
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